Cool Sourcing

Le rôle essentiel des acheteurs

[Suite du feuilleton « KLC et les Acheteurs ».]

Il y a un an, nous étions extrêmement critiques à l’égard des acheteurs. Nous les taxions même de pousser aveuglément au dumping, source de tous les maux.
Il était vrai :
- que les acheteurs négociaient des prestations de services complexes avec des techniques qui s’appliquent habituellement aux achats en grandes quantités d’objets simples et standardisés ;
- qu’ils n’avaient aucune idée des coûts réels de fabrication ;
- et que toute prestation informatique vendue durablement à perte se terminait toujours très mal pour le client.

Aujourd’hui, il y a incontestablement une nouvelle tendance aux achats lucides. Et il nous faut d’ailleurs constater que nous avons beaucoup d’acheteurs informatiques parmi nos clients.
Ils commencent à remettre en cause leur sacro-saint modèle économique basé sur le coût du jour-homme. À noter à ce sujet – pour illustrer des dérives types – qu’on commence à parler de "jour-Indien" dont le coût moyen tend vers190 €, pour un service final rendu en France. On oublie juste de dire que 15 % seulement des prestations IT peuvent rentrer dans cette offre.

Donc, nos acheteurs lucides savent que demander un service n’est pas suffisant. Il peut même être illusoire de constater (en début de contrat) que le service attendu est effectivement fourni. L’objectif fondamental est en effet que le service soit rendu durablement, quels que soient les aléas et évolutions classiques (pannes, progrès techniques, crises économiques, effets de modes…). Pour cela il faut que le service, en plus d’être "livré", soit : mesuré, managé, sécurisé, évolutif, réversible, benchmarkable… (Voir eSCM.)
Autre point favorable : les acheteurs ont aujourd'hui des bases de références plus précises des vrais coûts et des réels niveaux de service internes. Ils savent projeter des coûts complets à cinq ans, en prenant en compte les coûts des dysfonctionnements inévitables (c'est-à-dire, incluant les lacunes en documentation, secours, portabilité, ou évolution).

Ces nouveaux comportements des acheteurs ne peuvent que favoriser les signatures de nouvelles infogérances.

eSCM, norme internationale pour l’infogérance

Grande nouvelle pour nous en ce début 2005, la découverte de "eSCM-SP", le référentiel public, bâti par l’université Carnegie Mellon, et spécifique à l’infogérance. Les gens qui ont développé le référentiel CMMI se sont attaqués à l’infogérance, et ils ont publié des documents à la fois complets, compréhensibles, et réalistes.
Il faut noter que le terme "infogérance" est maintenant traduit par "eSourcing" (forme abrégée de IT-Sourcing, et qui englobe les différentes formes de CoSourcing, BiSourcing ou InSourcing).

L’eSCM-SP est donc le Capability Model pour l’eSourcing, dans sa version Service Providers. La version CL (Client) est déjà annoncée. eSCM-SP décrit très clairement ses fonctions et positions par rapport aux autres référentiels, dont CMMI, CobiT, ISO9001 et ITIL (désigné sous sa forme officielle BS 15000). Au total, ces cinq référentiels vont devenir "incontournables" dans les DSI.

Ce qui fait notre bonheur dans eSCM, c’est que nous y retrouvons la totalité des dysfonctionnements que nous avions identifiés ; nous avons pour chacun une terminologie officielle et communément partagée, nous avons les dimensions auxquelles ils se rattachent (chronologie, responsabilité, maturité, compétence…). Et nous avons des pistes de solutions.
eSCM est d’abord un outil didactique (pour les clients comme pour les prestataires). Il donne la mesure de la complexité des problèmes à prendre en compte. Nous estimons aujourd’hui qu’une entreprise qui envisage d’aller en infogérance ignore 90 % des problèmes qui seront à prendre en compte (et qui sont identifiés dans eSCM). Mais plus grave, une fois qu’elle a signé, elle en ignore encore 50 %...

A KLC, nous avons décidé d’être eSCM compliant, et nous comptons bien pousser les directions Achats françaises à le devenir.

cf. Article 01Net du 22 mars 2005.

Gouvernance : organisation souhaitable, difficultés

Comment organiser la maîtrise d’ouvrage d’un contrat d’infogérance ? Quelles sont les fonctions à assurer en régime de croisière ?

Nous considérons qu’il faut mettre en place quatre niveaux de management du contrat.
•    Trois niveaux hiérarchiques :

1. Le gestionnaire quotidien
2. Le manager du pilotage
3. Le directeur des orientations majeures.

•    Et un niveau "latéral" : les experts de thèmes, chargés d’audits spécifiques.

Schématiquement, leurs grands rôles sont les suivants :
Le gestionnaire quotidien mesure la qualité instantanée, trace les incidents répétitifs, fait les demandes de travaux spécifiques. Il active et coordonne les intervenants qui ne sont pas rattachés à l’infogérant.
Le manager du pilotage gère, au sein du comité mensuel de pilotage, les ajustements et demandes de progrès à réaliser dans le cadre du contrat. Il prépare pour le comité stratégique les demandes d’avenants au contrat (extensions ou réductions).
Le directeur, animateur du comité stratégique, prend les décisions d’orientations majeures.
Les experts, mandatés par le manager du pilotage, réalisent des audits sur des thèmes financiers, qualité, sécurité, ou autres techniques (architecture, dimensionnement).

À l’expérience, le niveau 1 (gestionnaire quotidien), est le seul qui fonctionne à peu près bien.
La carence essentielle est au niveau 2 (manager du pilotage). Il ne prépare pas assez l’avenir, et se préoccupe trop du fonctionnement actuel, quitte à faire double emploi avec son gestionnaire quotidien.
Le niveau 3 (directeur, animateur du comité stratégique) ne dispose pas des informations suffisantes pour s’impliquer dans les orientations majeures. Et bien souvent il traite en comité stratégique de décisions incombant au comité de pilotage. Tout est décalé d’un cran.
Quant aux experts internes, ils n’ont plus assez de missions pour conserver les bonnes compétences, ou ils perdent contact avec les réalités pratiques et financières du marché. Ceci conduit à des interventions d’experts externes qui sont chers, longs à trouver, et qui ne connaissent pas les particularités de l’entreprise.

Nous noircissons peut-être la situation ? Pas sûr.
Retenons que cette gouvernance interne est essentielle, qu’elle coûte cher (7 % du budget infogéré) et que ce n’est pas sur ce poste qu’il faut faire des économies.
Monter une telle équipe est un chantier prioritaire – côté client – quand on va démarrer une infogérance. Car c’est avant le démarrage qu’il faut structurer l’équipe ad hoc. Si on découvre des carences de gouvernance en cours de contrat, on ne peut jamais corriger complètement le tir.

Gouvernance et infogérance

Infogérance : comment faire mieux ?
D’accord, on arrive à faire "pas si mal". D’abord, dans beaucoup de cas, on évite les effets dramatiques du dumping. On choisit un prestataire vraiment industrialisé, qui sait se comporter en "intégrateur de services". On lui donne des moyens d’appliquer ses méthodes, pour réaliser les transformations indispensables. On prend soin de gérer les évolutions de personnel dans un cadre long terme, en misant sur les formations et les évolutions de postes.

Et, sur la durée, ça ne suffit pas !
Les bases de départ sont bonnes, mais le souffle initial retombe. L’infogérance sombre dans la routine et les chicaneries.
Au pire : on oublie les évolutions, on oublie l’avenir, on ne gère plus que le présent. La méfiance s’installe. On en arrive des fois à co-diriger le quotidien. Situation explosive qui devrait conduire à la rupture…

Pourquoi ? parce qu’il n’y a pas la bonne gouvernance. Et aujourd’hui, cela est largement imputable au client. Il y a quelques années, les prestataires se réjouissaient de cette carence de gouvernance : ils comptaient profiter du brouillard ambiant pour masquer leurs erreurs ou dépassements de tarifs. Maintenant, ils regrettent cette politique courte vue.

La gouvernance d’un contrat d’infogérance, ça coûte très cher. Tout le monde admet que financer la maîtrise d’ouvrage d’un contrat d’infogérance coûte en moyenne " 7 % du montant annuel du contrat". Exemple, pour piloter un contrat de 3 M€, il faut compter 210 000 euros par an.
C’est bien de prévoir de financer ces fonctions essentielles, encore faut-il pouvoir les assurer avec les bonnes équipes, et dès le départ. Il est bien dommage que si souvent les équipes de gouvernance soient mises en place deux ans après le démarrage.

Un de nos prochains posts précisera les fonctions clés de la gouvernance, et les conditions essentielles de succès.

La gouvernance revue et corrigée, côté prestataire

Vu aujourd’hui un infogérant, par ailleurs assez professionnel, venu nous présenter son "modèle de gouvernance". Présentation instructive. Certes, on n’a pas vu comment éviter les travers de la mauvaise gouvernance, mais on a identifié de nouveaux risques de gouvernance. Risques sciemment mis en place par les prestataires.

Voici donc un résumé – à peine subjectif – de quelques points instructifs de cette présentation.

• Objectif secret de la gouvernance : le "foisonnement" du compte (autrement dit : comment faire prospérer le CA d’un contrat quand on a signé un périmètre trop petit, avec une rentabilité dérisoire ?)
• Objectif annoncé au client : aider le DSI à monter au niveau stratégie (ça devrait plaire).
• Action concrète n° 1 : disposer d'outils pour mesurer les attentes des utilisateurs finals, et les combler, moyennant finance.
• Action concrète n° 2 : préciser les responsabilités DSI-Infogérant qui étaient floues dans le contrat ; s’appuyer pour cela sur ITIL, sachant que le contrat ne faisait pas référence à ITIL (à qui va profiter ce recadrage de responsabilités ?).

Synthèse de cette approche : "Bonne gouvernance = prestataire heureux".
Ce n’est pas complètement faux. Quand même, jeune homme, c’est un peu juste !

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Toujours aujourd’hui (journée faste), annonce d’un autre grand prestataire : "Désormais nos commerciaux seront commissionnés sur la marge prévisionnelle de l’infogérance (et plus uniquement sur le chiffre d’affaire)".
Ce qui va dans le même sens que la première partie de ce post.

Réjouissons-nous de voir notre grand ennemi le dumping perdre enfin du terrain !

Petits secrets sur l’économie de l’infogérance

C’est clair, l’infogérance doit faire gagner de l’argent. Les posts précédents ont montré que des gains très significatifs étaient possibles, à condition de viser le long terme. Et fondamentalement, ces gains proviennent de transformations : d’une part on optimise les solutions, d’autre part on ajuste au strict nécessaire les services à produire. Tout ceci est bien beau, tant que cela correspond à des engagements précis du contrat, dûment souhaités et acceptés par le client.

Attention cependant à la dérive suivante : souvent, les aménagements de service sont "clandestins". C’est-à-dire que – en toute bonne foi – le client croyait qu’ils allaient être fournis. Il le croyait parce que ces services étaient parfaitement assurés en interne et que le prestataire les avait bien vus lors de l’arrêté de situation. Mais voilà, ces services n’ont pas été répertoriés dans le contrat comme devant explicitement être fournis.
C’est ce que nous appelons les "services implicites". Rentrent fréquemment dans cette catégorie : les supports informels aux utilisateurs, les interfaces avec les équipes Études, les assistances aux limites d’horaire, les petits travaux à la demande, les livraisons, les conditionnements… En particulier, beaucoup de services de proximité, apparemment dérisoires, mais très appréciés des utilisateurs.

Économiquement, les choses se passent comme cela : avant l’infogérance, le service était rendu en interne par trois personnes, qui – en dehors des congés – étaient chacune présentes sur place 8 heures par jour. Après, les tâches élémentaires définies dans le contrat sont assurées à distance par une équipe mutualisée du prestataire, et elles ont été calibrées pour consommer au total 10 heures d’équivalent temps plein par jour. On comprend que les services d’accompagnement ne puissent plus être les mêmes.

Il peut être tout à fait normal que les services "implicites" soient revus à la baisse. Simplement, il faut que le client et ses utilisateurs en soient bien conscients, et s’organisent en conséquence. Il ne faut pas que – pour améliorer optiquement l’offre financière de l’infogérant – ces services soient sciemment escamotés. Parce que vouloir les recréer après coup (par avenant ou solution interne) serait extrêmement coûteux.

En résumé : acheteurs, attention aux contreparties cachées quand on force son prestataire à produire à court terme des économies irréalistes. Attention aussi aux annexes qui précisent les services fournis. Par sécurité, il peut être intéressant de lister les services "qui ne seront plus fournis".

Si nous parlons aujourd’hui de ce risque d’escamotage des services implicites, c’est parce qu’un delivery manager de notre connaissance vient de nous "cracher le morceau". Nous nous en doutions : c’est un grand classique de la profession !

Autre conclusion : voilà une raison de plus pour utiliser une assistance à maîtrise d’ouvrage avant de signer une relation d’infogérance.

Petits secrets sur la proactivité en infogérance

La grande majorité de nos clients infogérance nous le disent : leur reproche principal sur la distance est l’absence d’évolution de leur prestation. "L’infogérance, ça finit par marcher – et plutôt mieux qu’avant – mais si on n’est pas très vigilants, tout à tendance à se figer". Au bout de quelques années, ils ont l’impression qu’en continuant en interne ils auraient mieux géré les évolutions indispensables.

Nous avions une bonne idée d’une cause fondamentale de cette situation. Elle vient de nous être (innocemment) confirmée par des responsables de compte d’un grand infogérant. "Mais c’est notre système d’intéressement qui nous conduit à cette stabilité !". En effet des responsables de compte sont intéressés, au mois le mois, au pourcentage de marge du contrat d’infogérance. Autrement dit, ils ne sont pas – ou peu – intéressés à la satisfaction client, ou au développement de chiffre d’affaires. Or toute extension de périmètre passe par un investissement et donc par une baisse de la rentabilité à court terme (baisse au moins en %, sinon en valeur absolue).

C’est idiot, mais c’est ainsi. Ce faisant, la SSII peut se condamner à perdre son client à terme. Elle roule donc contre sa propre pérennité.
"Dites-le à nos chefs !" insistent ces responsables de compte.
C’est fait.
À suivre.

Recentrage sur le coeur de métier DSI : via l’externalisation ?

Le palmarès des DSI de l’année 2004 vient de sortir : des hommes et UNE femme (!) plébiscités par leurs pairs pour l’efficacité de leur action. À lire leurs portraits et les critères qui les identifient comme les meilleurs, il semble que les traits communs tournent autour de la capacité à avoir des idées et savoir les vendre, à être visionnaire stratégique pour son entreprise voire à se mêler de ce qui ne regarde pas les SI. Au fond être un bon DSI ou du moins être perçu comme un bon DSI par ses collègues opérationnels, sa direction, ses pairs, c’est quoi aujourd’hui ? Faire évoluer les SI.

La gestion interne, la gestion des clients et l’administration des ventes sont informatisées, automatisées, reliées entre elles et avec les partenaires externes avec les quelques outils standards que tout le monde utilise. Les gains de productivité issus de l’automatisation sont assis.
Aujourd’hui ce qu’on veut vraiment faire de plus, c’est mettre en musique des outils qui contribuent à ouvrir de nouveaux marchés, à gagner des parts de marché, à inventer de nouveaux produits, à fidéliser les clients, bref à faire du chiffre, à le faire plus facilement avec une meilleure rentabilité.

Dans ce cas, le rôle de la DSI, ce serait surtout d’écouter les envies des opérationnels, de connaître leurs attentes, leurs sujets de préoccupation, de savoir ce qui les bloque pour avancer plus vite. Puis d’être à l’affût des offres du marché technologique et imaginer des utilisations de ces offres qui permettraient de répondre aux besoins. Le rôle de la DSI ce serait de comprendre ce que la technologie peut faire pour l’entreprise, de transformer cette technologie en outils utiles et en même temps d’expliquer tout ça aux opérationnels.

Mais pour avoir le temps, la disponibilité nécessaire à cette écoute, à cette créativité et à cette pédagogie, il faudrait pouvoir s’affranchir des pannes de réseau, des plantages de serveurs, des commandes de postes de travail et du backlog de maintenance applicative ! Tout ça, il faut que ça marche, on ne peut plus s’en passer, c’est vital et ça représente des enjeux financiers et commerciaux colossaux. Mais c’est partout pareil, ça tombe en panne pour les mêmes raisons partout, on le retrouve dans toutes les entreprises et ça n’est plus différentiant.
Et si on pouvait le confier à des gens qui ne font que ça toute la journée, ont vu tous les cas de figures, sont équipés jusqu’aux dents, ont des armées de spécialistes formés à la techno dernier cri, et des centres offshore qui traitent les demandes à moindre coût ? Des gens aussi, à qui on pourrait demander des engagements fermes sur les résultats. C’est sûr il faudrait tout de même les surveiller de près, contrôler en permanence qu’on en a pour son argent et qu’on bénéficie des avantages de ces grosses « machines » au juste prix.

Alors la DSI pourrait, outre son rôle de surveillance des prestations externes, assumer son rôle stratégique de veille, d’innovation, de médiation entre le marché de la technologie et l’entreprise, de design de solution pour l’entreprise, et d’orchestration de la réalisation et du fonctionnement. Toutes fonctions qui par ailleurs ne sont absolument pas externalisables. Même le devoir de conseil, avec la meilleure volonté, ça ne fonctionne pas.

Bref, si l’externalisation permettait tout simplement à la DSI de se recentrer sur son cœur de métier ? Le cœur de métier d’une DSI interne, c’est bien de trouver des outils (informatisés) qui font progresser l’entreprise, non ?

Gouvernance ou bras de fer ?

La semaine dernière : réunion de travail avec un groupe de DSI sur le thème de la gouvernance des contrats d’infogérance. Il s’agissait de valider le contenu de la synthèse que KLC prépare sur le sujet. Essai de résumé des grands enseignements de cet atelier.

En matière de satisfaction vis-à-vis de leur infogérance, ces DSI expriment une satisfaction pour le moins "mitigée" qui leur impose une grande vigilance. Côté dysfonctionnements le reproche fondamental est l’absence d’esprit de service. Ce n’est pas systématique, mais fréquent, facile à diagnostiquer par le client et annonciateur de relations de plus en plus difficiles. Autres risques fréquemment cités : le service minimal ou médiocre, et surtout l’absence de réactivité. Curieusement, l’absence de proactivité est vécue comme un signe de succès (explication : si on en est à se poser ce genre de question, c’est que tout le reste va bien !).

Les dérapages de coûts ne constituent plus un risque majeur, tout simplement parce que les DSI veillent au grain. A noter que les coûts unitaires sont généralement respectés. Les dangers portent sur la non-maîtrise des volumes, et la nécessité de faire appel à des prestations supplémentaires. Également à noter : la parfaite prise de conscience des risques du dumping initial. Mais les DSI n’ont pas assez d’éléments pour apprécier jusqu’où leur prestataire est en situation de dumping.

Principal levier de la gouvernance : "le fric". Pas celui, dérisoire, des pénalités, mais celui des extensions de service ou des nouveaux contrats. Avec ce même client ou avec d’autres clients. D’où les clauses de benchmarking. D’où les clauses de sortie anticipée et de réversibilité. En soulignant l’intérêt de lotir et de conserver des espaces de mise en concurrence. En jouant aussi de contacts fréquents et organisés avec les autres entreprises clientes d’infogérances.

À propos des relations avec leur prestataire, les DSI se demandent si elles doivent être plutôt de type "Client-fournisseur" ou plutôt de type "Partenariat". Début de réponse : a priori Client-fournisseur. C’est certainement le cas tant qu’il ne s’agit que d’infogérances partielles (cf. sous-traitances). Pour les relations plus globales, il vaut mieux démarrer dans un cadre client-fournissseur, et chercher à évoluer vers un partenariat au fur et à mesure que les parties se connaissent, s’apprécient et vivent en commun des évolutions fondamentales.

Idée directrice en conclusion : la gouvernance est un énorme bras de fer permanent entre le client et son prestataire. Elle s’appuie évidemment sur le contrat (c’est une obligation formelle). Mais les leviers les plus forts sont "hors contrat". Ils tournent autour du développement (ou de la réduction) du chiffre d’affaires. En particulier : CA des extensions hors contrat (sur des domaines connexes des prestations en cours). Sans oublier le chiffon rouge du renouvellement, qu’on doit agiter deux ans avant la fin du contrat.

Et que tout ceci ne vous empêche pas d’étudier vos futures infogérances. Au total - sur la durée - les entreprises clientes sont quand même gagnantes.